Catherine Farzat

Manager la Complexité

Catherine Farzat — Wed, 16 Nov 2011 10:52:00 +0100

Dans une période où des crises économiques de plus en plus sévères secouent l’Occident, semblant mettre des limites à la démesure (l'hybris) tant dénoncée par les Grecs anciens, ne devient-il pas de notre responsabilité de repenser collectivement notre rapport au travail, à la santé et plus généralement à notre environnement ? D'essayer d'inventer d’autres manières de travailler ?

Cet article souhaite participer à une réflexion collective sur la santé mentale en entreprise, en déboulonnant au passage quelques poncifs.

Un changement dans les représentations

Notre code du Travail a introduit début 2002 une transformation importante quant au rôle du Chef d’Etablissement qui « prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs de l’Etablissement, y compris les travailleurs temporaires ».
En considérant que la santé mentale relèvait d’une responsabilité du Chef d’Etablissement, le législateur a introduit un début de changement dans les représentations.

Du point de vue de la prévention, la santé devient une responsabilité du management : la législation sur le harcèlement moral, le stress et la violence au travail a élargi les responsabilités de l’entreprise aux dimensions psychologiques des personnes.

Le législateur a fait entrer dans le droit français la notion de subjectivité

Avec l’article 169 sur le harcèlement moral (loi du 17/01/2002), l’ANI sur le stress au travail du 2 juillet 2008, l’accord sur le harcèlement moral et la violence au travail de mars 2010, le législateur fait entrer explicitement dans le droit français des notions ressortant de la subjectivité et des processus inconscients, en y introduisant les concepts de répétition, d’actes aux effets non délibérés -donc insu, inconscients-, de perception, et d’abus.

C’est ainsi, par exemple, que l’ANI du 2 juillet 2008 nous apprend que » le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».

Le mot “perception” vient du latin percipere, action de saisir par les sens, de recueillir, de récolter. Selon Diderot, “la connaissance et la perception des choses émanent d’une sensibilité propre à chacun”.

Cette notion amène donc à prendre en compte la diversité des sensibilités et des points de vue : « différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. », nous dit l’ANI.

Une approche des personnes dans leur singularité et dans les effets de contamination collective

Ceci, ajouté à l’obligation de « prendre en compte les effets psychiques autant que physiques lors de changements importants » invite à une approche des personnes dans leur singularité, et dans leurs effets de contamination collective. L’adaptabilité des personnes à leur milieu de travail n’est plus fondée sur un modèle unique et standardisé, pensée unique de quelque bord qu'elle soit, c’est une adaptabilité propre à chacun, au carrefour de son individualité psychique et de ses représentations collectives.

Fonction par laquelle « l'esprit se représente les objets », selon le Petit Robert, la « perception est une interprétation de la réalité fondée sur le passé » selon Watzlawic, repris par Cardon. Ce qui apporte de la relativité à notre réalité extérieure et intérieure. Notre histoire personnelle et collective influence en effet chacune de nos perceptions.

Nos difficultés de dialogue commencent, des conflits et jeux de pouvoirs débutent, quand une personne ou un collectif s’illusionne sur la réalité perçue, n’a pas conscience de ses projections, disqualifie les perceptions différentes ou contradictoires proposées par autrui ou par l'environnement.

Des problématiques complexes

Les problématiques évoquées par le législateur sont donc complexes :elles sont souvent le fait d’une parole opposée à une autre parole, et de mémoires différentes d’un vécu commun. Elles nécessitent que les entreprises prennent en compte dans leur fonctionnement ce que sont les relations interpersonnelles et celles entre les interfaces des sous-ensembles qui composent l’entreprise.

Par ailleurs, aucun de ces accords ne définit ce qu’est la santé, les entreprises ont une obligation de résultat en la matière, alors qu’elles devraient être soumises à une obligation de moyens.

Il est difficile, et c’est tant mieux, de définir ce qu’est la santé mentale, même pour un psychiatre ou un psychologue. Si ce n’est qu’on constate qu’une personne ou un collectif souffre et que cette souffrance nécessite l’intervention d’un tiers compétent. Essayons d’aller plus loin :

L’OMS adopte la définition suivante (juillet 1946, non modifié à ce jour) : « la santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La possession du meilleur état de santé qu’il est capable d’atteindre constitue l’un des droits fondamentaux de tout être humain [….]

La Charte d’Ottawa pour la promotion de la santé, adoptée le 21 novembre 1986, stipule que « pour parvenir à un état de complet bien-être physique, mental et social, l’individu ou le groupe doit pouvoir identifier et réaliser ses ambitions, satisfaire ses besoins, et évoluer avec son milieu ou s’y adapter ».

La question des représentations de la santé doit être abordée

Rien que cela : un complet bien-être physique, mental et social ! Ces deux définitions ont l’avantage de démédicaliser la notion de Santé, qui n’est pas l’absence de maladie physique ou psychique, et la Charte d’Ottawa introduit la notion de réalisation de projet. Elles confondent cependant la nécessité d’un environnement social adapté, et un environnement idéal, garantissant un bien-être total. Or cette notion de bien-être au travail, bien être si possible complet, tant qu’on y est, fait florès chez bien des consultants, qui se sont engouffrés dans le champ libre laissé par l’absence d’interrogation sur ce qu’est la santé.

Comme si entre le bien-être et le mal-être, il ne pouvait pas y avoir de troisième terme ! Pour établir une politique de santé, la question des représentations de la santé doit être abordée, et croisée avec les questions du rôle de l’entreprise, et des dispositifs à mettre en œuvre, et leurs articulations entre elles.

Je vous propose deux définitions possibles de la santé :
- La première est celle de George Canguilhem, philosophe français : « la santé peut être définie comme la possibilité pour chaque personne d’avoir une influence sur son environnement et sa propre vie »
- La deuxième est de Donald W. Winnicott, pédiatre et psychanalyste anglais : «la vie d’un individu sain se caractérise autant par des peurs, des sentiments conflictuels, des doutes, des frustrations, que par ses aspects positifs. L’essentiel est que l’homme ou la femme se sente vivre sa propre vie, prendre la responsabilité de son action ou de son inaction, se sente capable de s’attribuer le mérite d’un succès et la responsabilité d’un échec. On peut dire en somme, que l’individu est sorti de la dépendance pour entrer dans l’autonomie». (Conversations ordinaires – le Concept d’Individu Sain, Ed. Gallimard)

Quand les défenses entravent toute créativité

L’autonomie n’est pas l’indépendance, et elle se conquiert. La particularité de l’autonomie est qu'elle ne peut pas être octroyée. Elle impose de défaire les liens de dépendance qui entravent le sujet. Encore faut-il pour cela que l’individu puisse considérer ses peurs.

Or, la peur est un sujet très rarement abordé en entreprise, sauf dans certains groupes d’analyse de pratiques managériales cliquer ici ou professionnelles, et en coaching cliquer ici . Alors que lorsqu’elle est verrouillée ou mise de côté, elle rentre par la fenêtre. Trop angoissés par l’inconnu, nous recourrons à des solutions déjà connues, qui ont marché dans une situation donnée (copier-coller de solutions toutes faites avec certaines techniques de benchmarking, mimétisme de bon aloi….). Ou nous condamnons notre peur au nom de l’archétype du manager courageux, qui tranche vite et qui en a…
Ces défenses nous rassurent dans un premier temps mais entravent toute créativité.

Il y a de quoi avoir peur : de prendre certains risques, de se mettre dans des situations d’insécurité, ou d’y être mis. Ce serait parfois suicidaire de ne pas avoir peur. Il s’agit pour le dirigeant, pour le manager, mais aussi pour chacun de nous, de pouvoir éprouver cette peur comme signal, et d’en faire quelque chose, sans se laisser submerger, en tenant debout, en avançant avec nos fragilités.

Vous l’avez compris, il n’est pas question de bien-être, mais d’un environnement qui puisse être suffisamment attentif au mal-être du voisin pour le repérer, soutenir, lier les différents événements, remonter à des dysfonctionnements éventuels, sans faire de coupable, et si nécessaire adresser la personne ou le groupe en
difficulté à quelqu’un de compétent.

Des problématiques au croisement de l'affetif et du social, qui affectent plus particulièrement les sociétés de service - ou de recherche

Les "risques psychosociaux" sont les risques liés aux tensions entre les exigences et conflits de la vie psychique des personnes et les contradictions du fonctionnement social, lequel est créé par nous-mêmes.

C’est dire l’intrication des facteurs pouvant aboutir à des manifestations de souffrance, souvent négligées. Nous sommes loin de l’univers ordonné et déterministe qui sert de référence aux approches classiques en termes de risques.

Ces questions, tout dirigeant, toute personne en charge directe ou indirecte du management des femmes et des hommes ne peut les contourner. Catherine Farzat les aide à démêler ces problématiques, au croisement de l'affectif et du social.

Pourquoi les entreprises de services sont-elles les plus touchées par la question des risques psycho-sociaux ?

Elles se caractérisent par le travail en équipe, un fonctionnement en mode projet, une succession parfois rapide de réorganisations qui obéissent elles-mêmes à une obligation de réactivité face aux incertitudes du monde économique. Les périodes d’incertitude qu’ouvrent les rachats ou les fusions fragilisent les processus de communication et les chaînes de décision. Tout ceci fait que la qualité des relations entre les personnes et entre les équipes (transversalité) est devenue un critère de réussite déterminant, alors même que les contraintes économiques de plus en plus âpres aggravent les pressions sur les dirigeants et managers, qui se trouvent dans une situation paradoxale.

Et l’on sait que le paradoxe nous met dans des situations où il est difficile de trouver des issues logiques, et dont le dégagement ne peut faire appel qu’à la créativité. Par exemple, le paradoxe de la gestion du temps, voire du stress, comme l’écrit A. Cardon, c’est qu’elle concerne souvent plutôt la bonne gestion de sa place , et la capacité de laisser à l’autre l’entière responsabilité d’occuper la sienne. Cela implique d’accorder suffisamment de confiance à l’autre et à soi-même pour lâcher prise sur ses exigences de perfection.

Aider les dirigeants et les managers à supporter l'incertitude et les aspérités du terrain

Il n’est plus possible pour les dirigeants et les managers d’exercer leurs fonctions sans savoir lier des relations transversales ou entre pairs et supporter l’incertitude, ce qui exige d’autres compétences que celles relevant de l’expertise. Cela implique aussi d’apprendre, par un travail sur soi important, à renoncer à l’idée de maîtrise, et parfois à accepter de perdre un peu d’intellect- de la tête - et d’avoir un corps, ou parfois d'être un peu moins dans la sensation, et un peu plus dans la pensée..

Les compétences managériales requises atteignent par ailleurs un niveau de complexité pour lequel la plupart des dirigeants et les managers n’ont été ni sensibilisés, ni préparés.

Catherine Farzat aide les acteurs à repérer les aspérités du terrain, à prendre en compte les tensions et contradictions ressenties, qu'elles soient internes aux personnes ou relevant de l’environnement. Elle accompagne les dirigeants et les managers dans leurs confrontations à leur action managériale, et les équipes dans leurs réflexions, prise de décision et actions, au titre de :

• sa bonne connaissance des entreprises : 25 ans d’expérience dans des PME et grands groupes internationaux, dans les domaines du Management, de la Communication et des RH (DRH),

• sa pratique des possibilités de transformations individuelles et collectives dans les relations au travail : Elle est coach et consultante, et exerce comme psychanalyste et psychothérapeute en libéral,

• sa connaissance d'elle-même et de l'humain, développée au cours de ses expériences de vie, et d'un parcours de formations important.

Les Accompagnements de Catherine Farzat

	Prévention tertiaire	Prévention secondaire et primaire
Collectif	Accompagnement des équipes en situations de crise ctrl+clic pour lire article Régulation d’équipes Les actions de prévention portent sur la réduction des tensions et sur l’augmentation des capacités de régulation individuelle et collective. A ce titre elles peuvent également relever de la prévention secondaire et primaire. Le travail peut être vu comme un lieu permanent de tensions entre les objectifs de l’entreprise et ceux des salariés. Des processus de régulation fonc-tionnent le plus souvent permettant de trouver les compromis sociaux acceptables. Mais des tensions non prises en compte ou insuffisamment dans les relations entre les personnes, l’organisation du travail et le système de relations sociales dans l’en-treprise peuvent créer des situations pathogènes au sein des équipes. Le fonctionnement collectif peut avoir besoin d’évoluer parce que des éléments d’inefficacité deviennent insupportables à une partie de l’équipe. Le climat devient alors plus lourd, certains commencent à exprimer des insatis-factions, qui non réglées peuvent devenir des abcès de fixation dans l’entreprise et exercer un véritable pouvoir de nuisance. Une régulation d’équipe est souhaitable, si possible avant d’en arriver là. Catherine Farzat aide l’équipe à s’interroger sur : - l’organisation du travail et sa validité en fonction des objectifs de l’équipe, - la conception que se fait chacun de son rôle, - la hiérarchisation et spécificité des différentes fonctions, - leurs articulations dans le vécu au quotidien en tenant compte de la dimension inconsciente qui sous tend les rapports humains confrontés aux exigences objectives et telles qu’elles sont perçues, consciemment ou inconsciemment, de l’entreprise ou de l’institution.	Groupes d’analyses de pratiques managériales Pour créer une filière management au sein de votre entreprise, y développer la transversalité, le réseau, réguler ce qui doit l'être, Lors d’un changement important impactant les équipes, ces ateliers permettent aux managers de sortir de leur solitude, se stimuler, considérer de nouvelles options. Outre la prise de distance qu’ils permettent et leur effet pacifica-teur à postériori, ces ateliers permettent de sortir du double lien fréquemment vécu entre l’accroissement des outils de prescription et de standardisation des tâches, des manières d’être au travail, et la nécessité d'avoir certaines compétences, telles l’intelligence adaptative, relationnelle et créative. Ils sont ainsi un bon outil d'identification et d'anticipation des risques. (ctrl + clic pour lire article ) Coaching d’équipes (voir article) Ateliers de prévention des risques psycho-sociaux (ctrl + clic pour lire article ) Conférences Lieux de débats et de partage d’expérience autour de la prévention du stress en entreprise, elles peuvent rassembler DRH, Direction, partenaires sociaux, médecin du travail, les équipes (en général, 1heure 15 de conférence, 45 mns de débat) Quelques sujets proposés : - Ce que m’ont appris les personnes en matière de risques psycho-sociaux - En quoi les notions psychanalytiques de traumatisme et de répétition sont-elles aidantes dans le traitement des risques psycho-sociaux en entreprise ? - Le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux - Une approche dynamique de la peur en entreprise Prévention des situations de harcèlement moral Catherine Farzat propose aux dirigeants, aux DRH, aux managers et à toute personne qui ressent une forte souffrance au travail et qui se demande si elle est véritablement victime de harcèlement moral. de : - comprendre le phénomène du harcèlement moral et son impact sur les collaborateurs, en distinguant le vrai harcèlement moral des fausses accusations de harcèlement, tout aussi ravageuses pour les personnes visées ; - savoir en identifier les signaux au niveau collectif et individuel, afin de ne pas passer à côté du harcèlement moral réel, et de pouvoir agir le plus tôt possible, avec fermeté. (ctrl + clic pour lire article )
Individuel	Médiation Bref accompagnement visant à ce que deux personnes ou un groupe puissent exposer à un tiers indépendant et impartial, en toute confidentialité, le conflit qui les oppose et à s’impliquer dans la recherche d’un résultat mutuellement satisfaisant Prise en charge individuelle de personnes en souffrance au travail (burn out, harcèle-ment, mal-être en situation de travail) Selon les cas : - Entretiens de soutien (en général, entre 2 et 6 entretiens) - Psychothérapie analytique	Coaching individuel (voir articles) Accompagner un manager à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel, de ses savoir-être et savoir-faire, de ses projets d’entreprise. Y est travaillé le développement des capacités de résistance mentale et physique des dirigeants et des managers au stress, non dans une idéologie d’hommes ou de femmes forts et invulnérables, mais dans un travail de connaissance de soi et de respect des limites propres à chacun, de création de nouvelles manières de gérer les hommes et les femmes Quels accompagnements pour quels enjeux ? cliquer ici - Coaching stratégique ou de projet - Coaching managérial - Coaching de prise de nouvelles responsabilités - Coaching de développement

Prévention tertiaire

Prévention secondaire et primaire

Collectif

Accompagnement des équipes en

situations de crise

ctrl+clic pour lire article

Régulation d’équipes

Les actions de prévention portent sur la réduction des tensions et sur l’augmentation des capacités de régulation individuelle et collective. A ce titre elles peuvent également relever de la prévention secondaire et primaire.

Le travail peut être vu comme un lieu permanent de tensions entre les objectifs de l’entreprise et ceux des salariés. Des processus de régulation fonc-tionnent le plus souvent permettant de trouver les compromis sociaux acceptables. Mais des tensions non prises en compte ou insuffisamment dans les relations entre les personnes, l’organisation du travail et le système de relations sociales dans l’en-treprise peuvent créer des situations pathogènes au sein des équipes. Le fonctionnement collectif peut avoir besoin d’évoluer parce que des éléments d’inefficacité deviennent insupportables à une partie de l’équipe. Le climat devient alors plus lourd, certains commencent à exprimer des insatis-factions, qui non réglées peuvent devenir des abcès de fixation dans l’entreprise et exercer un véritable pouvoir de nuisance. Une régulation d’équipe est souhaitable, si possible avant d’en arriver là.

Catherine Farzat aide l’équipe à s’interroger sur :

- l’organisation du travail et sa validité en fonction des objectifs de l’équipe,

- la conception que se fait chacun de son rôle,

- la hiérarchisation et spécificité des différentes fonctions,

- leurs articulations dans le vécu au quotidien en tenant compte de la dimension inconsciente qui sous tend les rapports humains confrontés aux exigences objectives et telles qu’elles sont perçues, consciemment ou inconsciemment, de l’entreprise ou de l’institution.

Groupes d’analyses de pratiques managériales

Pour créer une filière management au sein de votre entreprise, y développer la transversalité, le réseau, réguler ce qui doit l'être,
Lors d’un changement important impactant les équipes, ces ateliers permettent aux managers de sortir de leur solitude, se stimuler, considérer de nouvelles options.

Outre la prise de distance qu’ils permettent et leur effet pacifica-teur à postériori, ces ateliers permettent de sortir du double lien fréquemment vécu entre l’accroissement des outils de prescription et de standardisation des tâches, des manières d’être au travail, et la nécessité d'avoir certaines compétences, telles l’intelligence adaptative, relationnelle et créative. Ils sont ainsi un bon outil d'identification et d'anticipation des risques.

(ctrl + clic pour lire article )

Coaching d’équipes (voir article)

Ateliers de prévention des risques psycho-sociaux

(ctrl + clic pour lire article )

Conférences

Lieux de débats et de partage d’expérience autour de la prévention du stress en entreprise, elles peuvent rassembler DRH, Direction, partenaires sociaux, médecin du travail, les équipes (en général, 1heure 15 de conférence, 45 mns de débat)

Quelques sujets proposés :

- Ce que m’ont appris les personnes en matière de risques psycho-sociaux

- En quoi les notions psychanalytiques de traumatisme et de répétition sont-elles aidantes dans le traitement des risques psycho-sociaux en entreprise ?

- Le rôle du manager face aux risques psycho-sociaux

- Une approche dynamique de la peur en entreprise

Prévention des situations de harcèlement moral

Catherine Farzat propose aux dirigeants, aux DRH, aux managers et à toute personne qui ressent une forte souffrance au travail et qui se demande si elle est véritablement victime de harcèlement moral. de :

- comprendre le phénomène du harcèlement moral et son impact sur les collaborateurs, en distinguant le vrai harcèlement moral des fausses accusations de harcèlement, tout aussi ravageuses pour les personnes visées ;

- savoir en identifier les signaux au niveau collectif et individuel, afin de ne pas passer à côté du harcèlement moral réel, et de pouvoir agir le plus tôt possible, avec fermeté. (ctrl + clic pour lire article )

Individuel

Médiation

Bref accompagnement visant à ce que deux personnes ou un groupe puissent exposer à un tiers indépendant et impartial, en toute confidentialité, le conflit qui les oppose et à s’impliquer dans la recherche d’un résultat mutuellement satisfaisant

Prise en charge individuelle de personnes en souffrance au travail (burn out, harcèle-ment, mal-être en situation de travail)

Selon les cas :

- Entretiens de soutien (en général, entre 2 et 6 entretiens)

- Psychothérapie analytique

Coaching individuel (voir articles)

Accompagner un manager à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel, de ses savoir-être et savoir-faire, de ses projets d’entreprise.

Y est travaillé le développement des capacités de résistance mentale et physique des dirigeants et des managers au stress, non dans une idéologie d’hommes ou de femmes forts et invulnérables, mais dans un travail de connaissance de soi et de respect des limites propres à chacun, de création de nouvelles manières de gérer les hommes et les femmes

Quels accompagnements pour quels enjeux ? cliquer ici

- Coaching stratégique ou de projet

- Coaching managérial

- Coaching de prise de nouvelles responsabilités

- Coaching de développement

Manager la complexité - Introduction

Catherine Farzat — Fri, 04 Nov 2011 11:59:00 +0100

Bonjour à vous,

Au hasard de rencontres professionnelles, j’ai été assez perplexe devant les discours que j’ai entendus et les pratiques évoquées au sujet des risques psychosociaux. Aidant les dirigeants et les managers à se confronter à la conduite de leur action managériale, j’ai le désir de partager avec vous mes réflexions sur cette question complexe, dans un article intitulé « le management de la complexité ».

Vous savez que le législateur impose aux chefs d’établissements l’obligation de garantir la santé mentale et physique de leurs salariés, et que le management est devenu responsable de la santé des collaborateurs. Sans pour autant que les textes définissent ce qu’est la santé. Et d’ailleurs est-ce souhaitable de laisser ce rôle au législateur ?

Les problématiques évoquées par le législateur sont souvent le fait d’une parole opposée à une autre parole, et de mémoires différentes d’un vécu commun.
Comment les dirigeants, les managers, les Ressources Humaines, les syndicats, peuvent-ils faire face à leur obligation de résultat, dès lors que la notion de santé mentale fait largement appel à la subjectivité?

Je vous propose de réfléchir sur l’idée de santé mentale dans une approche invitant à la déconstruction des mécanismes de gestion habituels pour tenter de créer, au sein de l’entreprise, les conditions d’un mode relationnel sollicitant chacun en tant que sujet autonome. Il peut y avoir un troisième terme entre le mal être et le bien-être « complet», c’est la définition que donne l’OMS de la santé en 1946, définition qui n’a pas été revue. Bien des approches démagogiques parlant de « Bien Etre en entreprise » se sont engouffrées dans cette brèche.

Catherine Farzat aide les dirigeants et les managers à trouver leurs ressorts pour manager la complexité, à supporter l’incertitude, à se confronter aux aspérités du terrain, et à leurs propres aspérités…… Nécessité rendue obligatoire par la loi, mais également socialement, éthiquement, de par la crise profonde que nos sociétés occidentales connaissent actuellement.

Pour lire l'article "Manager la Complexité", cliquer ici'

Bonne lecture à vous.

Catherine Farzat

Accompagnement des professionnels de la relation d'aide

Catherine Farzat — Sun, 02 Oct 2011 18:44:00 +0200

Catherine Farzat acccompagne les professionnels de la relation d’aide aux personnes en difficultés sociales et/ou psychiques dans leurs confrontations à leur positionnement dans cinq types d’actions : - Groupes d’analyse de pratiques professionnelles (associations, milieu hospitalier, secteur médico-social, institutions, psychologues, travailleurs sociaux...)- Supervision individuelle- Régulation d'équipes (nous consulter)- Formations sur des thèmes précis concernant les approches psychologiques des publics accompagnés (nous consulter)- Groupes de paroles en situation professionnelle.

Groupes d'analyse de pratiques pour professionnels de la relation d’aide aux personnes en difficultés sociales et/ou psychiques

Vous souhaitez que vos professionnels de la relation d’aide bénéficient d'un espace de liberté et d'échanges pour réfléchir en toute confidentialité et sécurité sur leurs pratiques. Cet espace :

Soutient les praticiens dans l’exercice de leur métier,

Permet de lutter contre l’usure professionnelle,

Leur permet de développer une position réflexive sur leur pratique, leur implication personnelle dans les situations professionnelles rencontrées. leur identité professionnelle, les ressentis que suscitent les situations concrètes d’accompagnement que les professionnels apportent.

Pourquoi ces groupes ? Pour quoi ?

Les professionnels de la relation d’aide jouent un rôle d’étayage certain par rapport aux personnes qu’ils accom- pagnent. Etant pour une bonne partie de leur mission en relation de face à face, un lien, plus ou moins intense selon les cas, se crée avec ces personnes en situation de vulnérabilité (identité sociale, professionnelle et personnelle atteinte, image de soi touchée par le sentiment de disqualification sociale, sentiment de sécurité de base atteint… ).

La relation professionnelle approfondie nouée sur une période plus ou moins longue peut engendrer parfois un surinvestissement dans le travail, une difficulté à trouver la juste distance dans la relation, un manque de recul par rapport aux situations professionnelles rencontrées, certains sentiments envers l’autre dont on a honte….

Lorsqu’on est accompagnant, il est important de faire un travail sur soi dans la relation d’aide : Qui dit lien dit projections inconscientes sur l’autre, et affects éprouvés par rapport à l’autre. La personne en situation d’exclusion peut projeter sur le professionnel des sentiments positifs et/ou négatifs et le professionnel doit accepter d’être une surface projective, ce qui déjà n’est pas évident. Il réagit à cela par des sentiments positif et négatif (ou par une absence de sentiment), dans lesquels il y a aussi les affects qui lui appartiennent en propre, et qui sont le produit de son histoire professionnelle et personnelle. La question est de savoir : « qu’est-ce qui m’appartient et qu’est-ce qui appartient à l’autre ? ». Le déséquilibre inconscient et prolongé, non supervisé, entre ces deux territoires est une source de burn-out. L’analyse de pratiques professionnelles, dans ce sens, est le meilleur outil préventif des risques psycho-sociaux.

Analyser sa pratique, c'est se demander: "En quoi suis-je pour quelque chose dans ce qui m'arrive ?". En prenant sa part de responsabilité, et rien que sa part, dan s la relation personnalisée qui s’est nouée avec la personne accompagnée.
Examiner son implication dans les situations professionnelles rencontrées passe par l’analyse méthodique de la relation qui s‘est nouée avec la personne accompagnée, voire avec son entourage, et des situations professionnelles rencontrées. Il s’agit de démonter ensemble le processus qui s’est joué, les ratées éventuelles à l’intérieur du processus, les niveaux d’achoppement (conscient, inconscient, mé-thodologiques, relationnels, systémiques…). Cette pratique permet généralement aux participants de mieux identifier leurs positionnements, les enjeux posés, les émotions qui parasitent le lien à l’autre et l’action professionnelle. Elle peut produire des effets pacifiants après coup car elle permet distan-ciation et dédramatisation.

Il en découle un plus juste positionnement dans la relation, et une meilleure acceptation des limites inhérentes au rôle et à l’action des professionnels.

Comment ?

Dans un cadre et des règles précises qui permettent la confidentialité, la spontanéité et la liberté de l’expression, au cours de rendez-vous mensuels d’une durée à définir (en intra, en général une demi-journée par mois pendant un an ou plus, dans un groupe continu de 6 personnes, maximum 8), les participants exposent tour à tour une situation, « une histoire » tirée de leur pratique, quelque chose d’incompréhensible ou de difficile pour eux, et soumettent leur récit à l’écoute de l’intervenante et des autres participants. Puis à leurs questionnements et hypothèses. Généralement, on raconte quelque chose qui est resté en travers de la gorge, ou ailleurs…. En tout cas quelque chose qu’on ne sait pas comment résoudre.

Les participants parlent souvent spontanément :

de ce qu'ils font et dont ils ne parlent pas parce que ça ne correspond pas forcément à ce qui est prescrit,

de ce qu'ils souhaiteraient faire et qu'ils n'arrivent pas à faire ;

de ce qu'ils font et qu'ils aimeraient ne pas faire ou

de ce qu'ils font sans vraiment avoir conscience qu'ils le font, soit qu'il est plus confortable de ne pas le savoir, soit que cet agir est tellement "incorporé" qu'ils ne le voient plus du tout comme modalité de leur action.

La relation d'écoute de Catherine Farzat mais aussi des autres membres du groupe qui jouent un rôle de miroir par leurs questions ou remarques sans jugement, permet d'exprimer puis de dénouer les contradictions.
Cet espace de paroles constitue un cadre sécurisant et structurant, qui permet d'entendre et de faire entendre ces mots souvent jugés insignifiants, d'exprimer la complexité, les contradictions, les tensions, les émotions.

Ce travail de prise de conscience des actions, après le récit des « vécus de l’action », consiste pour le groupe à trouver des pistes explicatives et compréhensives de l’action, et à explorer d’autres pistes que celles habituellement empruntées. Les pistes d’évolution qui émergent sont la résultante d’une création collective. La prise de recul sur les scénarios présentés permet de produire des connaissances nouvelles, le dispositif renvoyant chacun à ses propres expériences, l’amenant à enrichir ses pratiques et à progresser en continu. Au fil du travail chaque participant apprend à identifier ses « zones d’ombre » et à les transformer en nouvelles compétences.

Catherine Farzat utilise son expérience de psychanalyste spécialisée dans la clinique du lien social, de la dynamique de groupe, de l’accompagnement et du soutien d’équipes dans le champ social, médical et entrepreneurial, du management, permettant de concentrer l’énergie du groupe sur des solutions pratiques et créatives, en allant là où chacun n’aurait pas forcément pensé à chercher pour ses propres cas.

Les références théoriques de Catherine Farzat sont la psychanalyse appliquée, la systémique et les pratiques narratives.

Nous nous positionnons dans la continuité de Michael Balint, médecin et psychanalyste anglais qui instaura il y a plus de 50 ans l’analyse des pratiques professionnelles comme outil de formation et de travail pour les médecins en difficulté dans leurs relations à leurs patients. Ce dispositif s’est étendu à l’ensemble des métiers dans le domaine social et éducatif, c’est-à-dire des pratiques qui mettent en jeu le lien à l’autre.

Nous utilisons la systémique pour explorer des hypothèses en resituant leur signification dans le fonctionnement global d’une équipe, d’un département, d’une institution.

L’utilisation des pratiques narratives (Michael White, David Epson), démarche encore à ses débuts en France, nous permet de trouver d’autres angles de vue pour explorer le regard que portent les professionnels sur leur activité et parfois sur leur souffrance au travail, à partir de leurs aspirations à vivre et faire vivre d’autres histoires alternatives. Ces pratiques narratives permettent aussi de cesser d’opposer les valeurs de performance/rentabilité et de respect des personnes.

L’élaboration collective et individuelle des professionnels sur leur travail d’accompagnement et cette prise de distance par rapport aux situations vécues, permet notamment:
- moins de stress et plus de confiance dans leurs capacités à accompagner des publics en difficultés,
- une meilleure canalisation de leur énergie et une meilleure gestion de leurs priorités,
- une augmentation de l’autonomie des personnes accompagnées.
Donc une performance accrue.

Bienvenue sur le site de Catherine Farzat

Catherine Farzat — Tue, 22 Dec 2009 19:20:00 +0100

Catherine Farzat accompagne les cadres dirigeants, les managers, les professionnels, dans leurs changements professionnels et personnels au sein des entreprises comme en dehors d’elles.

Catherine Farzat intervient auprès des grandes entreprises, des PME, des institutions et des collectivités publiques au titre :

de sa profonde connaissance des entreprises : 25 ans d’expérience dans des PME et grands groupes internationaux, dans les domaines du Management, de la Communication et des Ressources Humaines (DRH),

de sa pratique des possibilités de transformations individuelles et collectives dans les relations au travail : Elle est coach et consultante, et exerce par ailleurs comme psychanalyste en libéral,

de sa connaissance d'elle-même et de l'humain, développée au cours de ses expériences de vie, et d'un parcours thérapeutique et de formations important,

de sa pratique d'animation de groupes d'analyse de pratiques professionnelles dans les services, l'industrie, les milieux hospitalier et associatif, et auprès de travailleurs sociaux.

de sa pratique de formatrice (conception de dispositifs de formation d’encadrants dans l’industrie et les services, formation de consultants).

Catherine Farzat développe trois grands domaines d’intervention :

Les confrontations des dirigeants et cadres à la conduite de leur action managériale cliquer ici.,

L'implication des dirigeants, cadres et agents de maîtrise à réussir leurs mobilités cliquer ici.,

Le travail des Professionnels de la Relation d’Aide sur leur positionnement (milieux hospitalier et associatif, travailleurs sociaux....) cliquer ici., .

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Catherine Farzat — Mon, 21 Dec 2009 19:19:00 +0100

Catherine Farzat

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