Manager la Complexité
Dans une période où des crises économiques de plus en plus sévères secouent l’Occident, semblant mettre des limites à la démesure (l'hybris) tant dénoncée par les Grecs anciens, ne devient-il pas de notre responsabilité de repenser collectivement notre rapport au travail, à la santé et plus généralement à notre environnement ? D'essayer d'inventer d’autres manières de travailler ?
Cet article souhaite participer à une réflexion collective sur la santé mentale en entreprise, en déboulonnant au passage quelques poncifs. Un changement dans les représentations
Notre code du Travail a introduit début 2002 une transformation importante quant au rôle du Chef d’Etablissement qui « prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs de l’Etablissement, y compris les travailleurs temporaires ».
En considérant que la santé mentale relèvait d’une responsabilité du Chef d’Etablissement, le législateur a introduit un début de changement dans les représentations. Du point de vue de la prévention, la santé devient une responsabilité du management : la législation sur le harcèlement moral, le stress et la violence au travail a élargi les responsabilités de l’entreprise aux dimensions psychologiques des personnes. Le législateur a fait entrer dans le droit français la notion de subjectivité
Paul Klee - Page du Livre de la Cité
Avec l’article 169 sur le harcèlement moral (loi du 17/01/2002), l’ANI sur le stress au travail du 2 juillet 2008, l’accord sur le harcèlement moral et la violence au travail de mars 2010, le législateur fait entrer explicitement dans le droit français des notions ressortant de la subjectivité et des processus inconscients, en y introduisant les concepts de répétition, d’actes aux effets non délibérés -donc insu, inconscients-, de perception, et d’abus.
C’est ainsi, par exemple, que l’ANI du 2 juillet 2008 nous apprend que » le stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Le mot “perception” vient du latin percipere, action de saisir par les sens, de recueillir, de récolter. Selon Diderot, “la connaissance et la perception des choses émanent d’une sensibilité propre à chacun”. Cette notion amène donc à prendre en compte la diversité des sensibilités et des points de vue : « différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. », nous dit l’ANI. Une approche des personnes dans leur singularité et dans les effets de contamination collective
Paul Klee - Polyphony
Ceci, ajouté à l’obligation de « prendre en compte les effets psychiques autant que physiques lors de changements importants » invite à une approche des personnes dans leur singularité, et dans leurs effets de contamination collective. L’adaptabilité des personnes à leur milieu de travail n’est plus fondée sur un modèle unique et standardisé, pensée unique de quelque bord qu'elle soit, c’est une adaptabilité propre à chacun, au carrefour de son individualité psychique et de ses représentations collectives.
Fonction par laquelle « l'esprit se représente les objets », selon le Petit Robert, la « perception est une interprétation de la réalité fondée sur le passé » selon Watzlawic, repris par Cardon. Ce qui apporte de la relativité à notre réalité extérieure et intérieure. Notre histoire personnelle et collective influence en effet chacune de nos perceptions. Nos difficultés de dialogue commencent, des conflits et jeux de pouvoirs débutent, quand une personne ou un collectif s’illusionne sur la réalité perçue, n’a pas conscience de ses projections, disqualifie les perceptions différentes ou contradictoires proposées par autrui ou par l'environnement. Des problématiques complexes
Les problématiques évoquées par le législateur sont donc complexes :elles sont souvent le fait d’une parole opposée à une autre parole, et de mémoires différentes d’un vécu commun. Elles nécessitent que les entreprises prennent en compte dans leur fonctionnement ce que sont les relations interpersonnelles et celles entre les interfaces des sous-ensembles qui composent l’entreprise.
Par ailleurs, aucun de ces accords ne définit ce qu’est la santé, les entreprises ont une obligation de résultat en la matière, alors qu’elles devraient être soumises à une obligation de moyens. Il est difficile, et c’est tant mieux, de définir ce qu’est la santé mentale, même pour un psychiatre ou un psychologue. Si ce n’est qu’on constate qu’une personne ou un collectif souffre et que cette souffrance nécessite l’intervention d’un tiers compétent. Essayons d’aller plus loin : L’OMS adopte la définition suivante (juillet 1946, non modifié à ce jour) : « la santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. La possession du meilleur état de santé qu’il est capable d’atteindre constitue l’un des droits fondamentaux de tout être humain [….] La Charte d’Ottawa pour la promotion de la santé, adoptée le 21 novembre 1986, stipule que « pour parvenir à un état de complet bien-être physique, mental et social, l’individu ou le groupe doit pouvoir identifier et réaliser ses ambitions, satisfaire ses besoins, et évoluer avec son milieu ou s’y adapter ». La question des représentations de la santé doit être abordée
Dürer - Adam et Eve chassés du Paradis
Rien que cela : un complet bien-être physique, mental et social ! Ces deux définitions ont l’avantage de démédicaliser la notion de Santé, qui n’est pas l’absence de maladie physique ou psychique, et la Charte d’Ottawa introduit la notion de réalisation de projet. Elles confondent cependant la nécessité d’un environnement social adapté, et un environnement idéal, garantissant un bien-être total. Or cette notion de bien-être au travail, bien être si possible complet, tant qu’on y est, fait florès chez bien des consultants, qui se sont engouffrés dans le champ libre laissé par l’absence d’interrogation sur ce qu’est la santé.
Comme si entre le bien-être et le mal-être, il ne pouvait pas y avoir de troisième terme ! Pour établir une politique de santé, la question des représentations de la santé doit être abordée, et croisée avec les questions du rôle de l’entreprise, et des dispositifs à mettre en œuvre, et leurs articulations entre elles. Je vous propose deux définitions possibles de la santé : - La première est celle de George Canguilhem, philosophe français : « la santé peut être définie comme la possibilité pour chaque personne d’avoir une influence sur son environnement et sa propre vie » - La deuxième est de Donald W. Winnicott, pédiatre et psychanalyste anglais : «la vie d’un individu sain se caractérise autant par des peurs, des sentiments conflictuels, des doutes, des frustrations, que par ses aspects positifs. L’essentiel est que l’homme ou la femme se sente vivre sa propre vie, prendre la responsabilité de son action ou de son inaction, se sente capable de s’attribuer le mérite d’un succès et la responsabilité d’un échec. On peut dire en somme, que l’individu est sorti de la dépendance pour entrer dans l’autonomie». (Conversations ordinaires – le Concept d’Individu Sain, Ed. Gallimard) Quand les défenses entravent toute créativité
Patelle sur son rocher
L’autonomie n’est pas l’indépendance, et elle se conquiert. La particularité de l’autonomie est qu'elle ne peut pas être octroyée. Elle impose de défaire les liens de dépendance qui entravent le sujet. Encore faut-il pour cela que l’individu puisse considérer ses peurs.
Or, la peur est un sujet très rarement abordé en entreprise, sauf dans certains groupes d’analyse de pratiques managériales cliquer ici ou professionnelles, et en coaching cliquer ici . Alors que lorsqu’elle est verrouillée ou mise de côté, elle rentre par la fenêtre. Trop angoissés par l’inconnu, nous recourrons à des solutions déjà connues, qui ont marché dans une situation donnée (copier-coller de solutions toutes faites avec certaines techniques de benchmarking, mimétisme de bon aloi….). Ou nous condamnons notre peur au nom de l’archétype du manager courageux, qui tranche vite et qui en a… Ces défenses nous rassurent dans un premier temps mais entravent toute créativité. Il y a de quoi avoir peur : de prendre certains risques, de se mettre dans des situations d’insécurité, ou d’y être mis. Ce serait parfois suicidaire de ne pas avoir peur. Il s’agit pour le dirigeant, pour le manager, mais aussi pour chacun de nous, de pouvoir éprouver cette peur comme signal, et d’en faire quelque chose, sans se laisser submerger, en tenant debout, en avançant avec nos fragilités. Vous l’avez compris, il n’est pas question de bien-être, mais d’un environnement qui puisse être suffisamment attentif au mal-être du voisin pour le repérer, soutenir, lier les différents événements, remonter à des dysfonctionnements éventuels, sans faire de coupable, et si nécessaire adresser la personne ou le groupe en difficulté à quelqu’un de compétent. Des problématiques au croisement de l'affetif et du social, qui affectent plus particulièrement les sociétés de service - ou de recherche
Kandinski - Picture with white border
Les "risques psychosociaux" sont les risques liés aux tensions entre les exigences et conflits de la vie psychique des personnes et les contradictions du fonctionnement social, lequel est créé par nous-mêmes.
C’est dire l’intrication des facteurs pouvant aboutir à des manifestations de souffrance, souvent négligées. Nous sommes loin de l’univers ordonné et déterministe qui sert de référence aux approches classiques en termes de risques. Ces questions, tout dirigeant, toute personne en charge directe ou indirecte du management des femmes et des hommes ne peut les contourner. Catherine Farzat les aide à démêler ces problématiques, au croisement de l'affectif et du social. Pourquoi les entreprises de services sont-elles les plus touchées par la question des risques psycho-sociaux ? Elles se caractérisent par le travail en équipe, un fonctionnement en mode projet, une succession parfois rapide de réorganisations qui obéissent elles-mêmes à une obligation de réactivité face aux incertitudes du monde économique. Les périodes d’incertitude qu’ouvrent les rachats ou les fusions fragilisent les processus de communication et les chaînes de décision. Tout ceci fait que la qualité des relations entre les personnes et entre les équipes (transversalité) est devenue un critère de réussite déterminant, alors même que les contraintes économiques de plus en plus âpres aggravent les pressions sur les dirigeants et managers, qui se trouvent dans une situation paradoxale. Et l’on sait que le paradoxe nous met dans des situations où il est difficile de trouver des issues logiques, et dont le dégagement ne peut faire appel qu’à la créativité. Par exemple, le paradoxe de la gestion du temps, voire du stress, comme l’écrit A. Cardon, c’est qu’elle concerne souvent plutôt la bonne gestion de sa place , et la capacité de laisser à l’autre l’entière responsabilité d’occuper la sienne. Cela implique d’accorder suffisamment de confiance à l’autre et à soi-même pour lâcher prise sur ses exigences de perfection. Aider les dirigeants et les managers à supporter l'incertitude et les aspérités du terrain
Alchimie
Il n’est plus possible pour les dirigeants et les managers d’exercer leurs fonctions sans savoir lier des relations transversales ou entre pairs et supporter l’incertitude, ce qui exige d’autres compétences que celles relevant de l’expertise. Cela implique aussi d’apprendre, par un travail sur soi important, à renoncer à l’idée de maîtrise, et parfois à accepter de perdre un peu d’intellect- de la tête - et d’avoir un corps, ou parfois d'être un peu moins dans la sensation, et un peu plus dans la pensée..
Les compétences managériales requises atteignent par ailleurs un niveau de complexité pour lequel la plupart des dirigeants et les managers n’ont été ni sensibilisés, ni préparés. Catherine Farzat aide les acteurs à repérer les aspérités du terrain, à prendre en compte les tensions et contradictions ressenties, qu'elles soient internes aux personnes ou relevant de l’environnement. Elle accompagne les dirigeants et les managers dans leurs confrontations à leur action managériale, et les équipes dans leurs réflexions, prise de décision et actions, au titre de : • sa bonne connaissance des entreprises : 25 ans d’expérience dans des PME et grands groupes internationaux, dans les domaines du Management, de la Communication et des RH (DRH), • sa pratique des possibilités de transformations individuelles et collectives dans les relations au travail : Elle est coach et consultante, et exerce comme psychanalyste et psychothérapeute en libéral, • sa connaissance d'elle-même et de l'humain, développée au cours de ses expériences de vie, et d'un parcours de formations important. Les Accompagnements de Catherine Farzat
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